篇一：如何当好部门经理--部门经理管理能力提升培训
如何当好部门经理--部门经理管理能力提升培训
课程收益
→ 新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；
→ 学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；
→ 学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；
→ 学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；
→ 如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。 → 学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。
课程特色
→理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；
→操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的
→生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。
培训提纲
第一章、什么是管理
→ 管理的实质是什么
→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理
第二章、如何管理心态
→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效？
→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极？
→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？
→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任
→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作
→ 能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？
第三章、管理的基本特性
→ 目的性 有效性他人性多样性
第四章、什么样的管理是最适合企业的管理
→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？
→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性
第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同
→ 管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？
→ 制度化管理与人性化管理如何结合？
→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？
→ 组织的目的是什么？
第六章、管理角色的认知
→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡
→ 上级经常做了过多下属应该做的事情
→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成
第七章、领导力提升的技巧
分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导
一、领导权威的来源
领导力的八个素质特征
1、诚信（是建立信任关系的出发点）
2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)
3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）
4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)
5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）
6、学习提高（是领导力长远体现的根本）
7、精力和热情（是激发下属的发动机）
8、坚持 （是完成工作目标的基石）
二、领导方式
三、情境领导与四种领导风格
→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格
→ 告知式 推销式 参与式 授权式
→ 案例分析：
四、如何培养下属
→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋
→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点
→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才？
1、培养下属有什么好处
2、培养下属的顾虑
3、培养下属的方法
4、培养下属的原则
→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？
五、授权管理
→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效
1、为什么要授权
2、授权管理的误区是什么
3、授权管理的原则
4、授权管理的方法
第八章、管理沟通与关系协调
→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力
→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果
一、什么是沟通？
→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解
→ 有效沟通的三个基本原则是什么？
→ 站在对方的立场上原则 时间及时性原则 主动性原则
二、沟通的特性
→ 双向反馈是沟通的基础
→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：
→ 美国式的沟通是什么模式？
→ 日本式的沟通是什么模式？
→ 中国式的沟通是什么模式？
→ 与上级领导的沟通是什么模式？
→ 与下属的沟通是什么模式？
→ 沟通的效果比有道理重要
三、管理沟通的种类及形式
→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用
→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假
→ 案例分析 、讨论 录像分析
四、沟通的步骤
五、不同沟通风格的管理者分析与应对
→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则
→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调
→ 有方向、讲方法与对方沟通协调
1.分析型人的特征与沟通技巧
2.支配型人的特征与沟通技巧
3.表达型人的特征与沟通技巧
4.和蔼型人的特征与沟通技巧
→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧
六、沟通的方向
→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧
1、沟通的原则
2、沟通的方法
3、沟通的障碍
→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？
→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？
⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」？
⊙ 如何「处理部属的过失行为」？
⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？
⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」？
第九章、时间管理
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然
2、从个人来说—个体生命的有限性
二、时间管理的目标
三、时间管理的三个原则
第一原则：目标管理原则
第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用
第三原则：工作优先级综合分析
四、时间管理的22个策略
讲师介绍 李革增
实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训
专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。
对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》
培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。
曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、 海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。
篇二：如何当好一个部门经理
如何当好一个部门经理
来到一个新的公司，新的岗位。由于公司的管理模式、运行方式及一些制度和流程与其它企业存在着一定的差别，特别是大家的工作环境发生了变化，原有的一些经验与作法就要做相应的调整以期适应公司本身的文化、传统需要。这个调整是一个实践的过程。
1、正确认识部门经理这个岗位的重要性。一个合格的部门经理的作用是很大的，特别是开发与生产作业方面的负责人的表现与能力更加关键。一个公司的工作计划、预算、工作量的实施、过程的控制等等都是由这些人来完成的，因此我认为部门经理的岗位才是真正的中流砥柱，没有在这一层面上的高素质的团队，再好的公司目标也只能是一纸空文。
2、 你应该具有的基本素质与能力。部门经理既是中层管理人员，也是公司管理团队中的重要成员，所以你必须具备一些基本的素质与才能，只有这样你才能胜任自己的那份工作。具体地讲，你应该有：
1）、较强的专业知识与技能。这里一方面是指你的专业知识，所学的专业等，另一方面，也是更重要的，就是你的从业经验与行业技能。
2）、很强的学习能力。从专业的角度来看，技术和手段都在日新月异地不断进步，所以你要学习要不停地前进，否则你只能随着年龄的增加而不断地枯萎。另一方面，你的部门的工作并不是孤立的，
是要和其它部门与专业相互衔接与配合的，因此你也要了解别人的专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团队的作用。
3）、较好的沟通能力。这包括与上司与部下两个层面，和上司的沟通不好你的工作就没法干好，更不可能得到领导的理解与支持，时间长了，大概你下课的时候就到了。和下属的沟通也同样重要，千万别把自己真的当成官了，有事没事的总喜欢指手画脚。虽然有的人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重的，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。
4）、尊重别人的素质。尊重是相互的，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低的人，这种和谐与融洽的氛围是你用钱买不到的。入乡随俗，你更要注意尊重当地人的文化传统与风俗习惯，特别是不能对别人的宗教信仰进行评论甚至是指责，当然友好的交流是可以的，但你不必要去试图改变什么。
5）、敢于并主动承担责任。一定要记住你的部下是在为你工作或者说是按照你的要求与吩咐在干活，所以在出现问题时你永远都是第一责任人，并一定要在领导面前把责任担下来，即使是错误真的是由你的下属造成的，那你也至少有一个监督不力的责任，你没有理由为自己开脱。因为向领导汇报工作通常都是由你这位部门经理来进行的，所以在方式上也要讲个分寸，不要取得成绩了都是自己的英明正
确，出现了问题就都是别人的不称职，把过失向别人身上推，这种作法很不好。自己弄到一块饼也一定要想着给部下分杯羹，要学会关爱。
6）、不断地加强自身的修炼。要想做事先做人，这不论在哪个行业都是被人们所接受与认同的真理，自己不断地改善就行了。年青时可能意识不到，但等到成熟了以后再清醒就有些晚了。
5、 监督与指导。在分配完了任务之后，就要开始对个人或各部分的工作进行监督与检查来保障目标的完成与实现，如果发现了问题或者是偏差就一定要及时地进行纠正与改进，不可拖延，否则这种偏离轨迹的行为就会造成最后脱靶。要注意的是，监督并不是命令，更不是要别人完全按照你的想法和方式来工作，而是要保证他的工作正在按预期地向前推进并且结果没有大的偏差。如果存在一些问题，不论是技术上的还是方法上的，你就应该给予指导，此时你应该是个好教练。记住即使是有些问题让你感到头痛，你也不能过分地抱怨与指责，而是想办法帮助你的部下解决问题，这样他就会对你产生好感甚至是感激，转而会更加努力地去工作。
6、做好部下的后援。由于个人的知识、经验与能力，特别是岗位与授权的不同，你的部下在工作的过程中就会出现一些自己无法决定的事，有的甚至还需要得到管理层的批准。此时，你就应该站出来去协调与解决，该你做决定的事你就要拍板，该找领导的就去找领导。对于下属提出来的合理要求，特别是对工作有利的，你不仅要给予理解并且还去积极争取。
7、适当地开一个部门会。根据工作的进展情况可以不时地开一个部门会，大家坐下来对前一段时间的工作等各方面的情况进行一下交流与横向沟通，这对工作是一个必不可少的促进作用，成员之间不仅可以加深对项目的了解，更有助于你掌握全面情况并对下一步做出合理的安排。除非必要，否则这种会最好用一种比较随意的气氛来进行，大家都拿上自己的茶带上必要的资料到会议室去，就如同聊天一样轻松地讨论，这样不仅可以使大家都感到放松并且还不会有所戒备，真实的情况也就出来了。注意会一定不要太多，更不要太长，没有什么必要的会就一定不开，大家的时间都很宝贵，千万别给浪费了。
8、培训。要根据工作需要对员工进行培训，当然也包括你自己。培训对于一个企业来说是必不可少的，没有培训就不会有新气息与新的竞争力，这是工作的一部分也是对雇员的一种责任。当现有员工能力不足而又不想招新人时就必须对他们进行相应的理论与技能培训，部门经理应该根据公司的培训计划或预算情况向领导提出培训申请，确保你的部下能够得到应有的培训。
9、 培养和下属间的互信。我们要相信自己的部下，同时也要让部下相信我们。对于已经分配给下属的工作，你就不要过分地插手干预，只要是他岗位内或者是授权范围内的事你就不要管，要让他自己做决定。这样不仅可以加强下属独立工作的能力，也能减轻你自己的负担，更能增加别人工作的主动性与积极性。千万不要认为自己什么都会比别人强，要承认有的时候我们会比别人愚蠢得多。放手不等于
不管，前面已经讲到了监督的问题，只是这样做更有利于工作的开展与互信的建立。互信的工作关系是一种难得的快乐。
10、学会赞赏他人。领导从不轻易地表扬我们，所以我们也就习惯了不去赞赏别人。对别人的工作和贡献我们不仅要尊重更要给予肯定与表彰，这是人的一种非常正常的心理需求，正像我们也想得到领导的称赞一样。在这点上，我们应该向外国人学习一下，不要吝惜对别人的欣赏与赞美。
11、建立良好的个人关系。有的人不赞成和部下建立较近的个人关系，原因是怕这样会影响到工作与管理。我并不否认这里正确的一面，但就我个人而言，我还是喜欢和同事建立起良好的个人关系，我不觉得这有什么特殊的地方，也不会影响到工作关系，把握好分寸就行了。过生日的时候互赠一些小礼物，别人结婚的时候参加一下人家的婚礼，聚个餐喝个茶等。融洽的人际关系是一种温暖也是一种幸福。
篇三：善做好人,不当老好人案例分析
善做好人，不当老好人
案例一：
一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。
老板看到这个情况后提醒部门经理说，你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。
时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门就加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。后来，
这个经理再要人时，不但被老板辞退了，而且原来的部门精简到了比原来还少的人数。
1、 这个部门经理的问题出在哪里？
作为经理对属下的错误应该明确的指出，不应该暗
示。
与属下交谈的时候不直截了当的说出要点。
对属下的要求过于松懈。
2、 原因是什么？
是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做
和必须做的一件事情，那就是冒着得罪人的风险，去
指出员工的错误，批评员工不合理的行为，甚至在对
方不改变的情况下，辞退这个员工。
这里的老好人心态就是对公司的不负责任，就是说明
经理对待公司不负责任，对待员工不负责任。经理如
同园丁，属下如同那些花花草草，在浇水施肥的时候
有时候还需要一些修剪。
3、 你如何看待这个问题？
我们应该做好人，不应该做老好人。好人会真正地负
起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮
助自己的员工，最后真正地帮助自己。老好人会用表
面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最
后是害了自己。
4、 你分管的部门如果出现这样的问题如何处
理？
我会大胆的指出属下的问题，并且督促其改正，如果
多次管教以后还是犯同样的错误，我就会将其辞退。
善做好人，不当老好人
案例二：
一个陶瓷厂的部门经理养了一头驴，每当这个厂出一批产品时总要踢破几个。每踢破一次，这个部门经理就向总经理陈述理由：这头驴平时表现很温顺，出点问题都是偶然的，以后要严加看管。总经理就原谅了他。有一次，出产了一批好瓷，被这头驴都给踢了。这个经理又给总经理说，以后要狠狠的管理这头驴。
1、 这件事情的最后结果是什么？
最后这个驴肯定还会再次踢坏陶瓷。并且最后总经理
在忍无可忍的情况下将驴子杀死。
2、 为什么？
因为经理每次都会说严加管教，但是不给与驴一些实
质上的惩罚是没有用的。需要给驴一些真正的惩罚。
3、 如果你是总经理怎么处理这件事？
如果驴仅仅出现一次这种情况那说明是偶然，就告诉经理让他平时对待驴子多多管教，训练，不能再次出现这种情况。但是如果再二再三的出现那就是经理的问题。是经理对待驴子太过“仁慈”，不对驴子进行实质的惩罚。我会杀死驴子，并且告诉经理驴子的死是由经理一手造成的。希望以此能够唤起经理负责人的心。如果以后经理表现好了就继续聘用，如果对待其他事上面还跟对待驴子一样就会将经理辞退。
通信一班 段宁 31111190105
《如何当好部门经理及案例分析》出自：百味书屋
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