篇一：卓有成效的管理者
《卓有成效的管理者》读书心得
《卓有成效的管理者》是被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”的现代著名管理学大师德鲁克的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
《卓有成效的管理者》对从事企业管理工作的读者来说是一本非常有效的书，常读常新；尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。以下是我的切身体会：
谁是管理者
对“管理者”三个字，在一般人的意识里，是在一个组织里拥有一定职位，掌握一定权力的人。在读《卓有成效的管理者》，参加读书会之前，我一直都有这样的想法。但德鲁克先生却为我们定义了一个新的“管理者”：能做出影响组织整理绩效的决策的人就是管理者。我想，这个定义最大的意义在于：把管理者跟职位和权力分开。一个普通员工可以是管理者，一个经理可能不是管理者。
我是一个普通的公司员工。如果我仅仅认为我是一个员工，是公司决策的具体执行者，那么我不会有很高的工作积极性，更不会有创造性。我会仔细做好部门主管交待的事情，但我不会想：这样做是不是对的？这样做是不是最优的？认识上的自我限制使自己把自己从管理者的行列里剔除了。但如果我认为我是一个管理者，我的决定可能对公司的整体绩效产生影响，那么我会想：我的影响是积极的还是消极的？如果是积极的，我的影响是否达到最大？“管理者”的自我定位会使我产生更积极的工作动力，我是一个管理者，我的工作是在为公司做自己的贡献。我会仔细的思考我的每一个工作细节。这样，在个人工作和公司绩效之间会产生良性互动。
如果我是一个部门经理，我会想：我是一个部门经理，但我是否是一个有效的管理者？我的工作是否全部是有效的？我的工作是不是一直是有效的？积极的思考产生积极的行为，加之他本身的职位和权力，会对公司产生更大的积极影响。
“管理者”的颠覆性定义使得每一个人在思考自己有没有为公司做贡献，做了多大贡献的时候，剔除职位与权力的影响，使得所有人站在同一标准下思考自己的价值。普通员工不再认为“不与肉食者谋”，而是以一种“主人翁”的姿态积极工作。部门领导也会有更大的压力，促使自己去产生更大的价值。
任何行为的改变源于思想的改变。我们改变对“管理者”的定义，会使自己的心态变得积极，进而产生积极的行为，积极的行为就会给公司带来积极的影响，而促使公司快速发展。
建立必要合理的规则
小到一个家庭，大到一个社会，任何组织都要有规则，因为“没有规矩，不成方圆”。没有规则的个体加在一起只是个体的集合而已，而不会构成一个组织。所以，对一个组织来说，规则是必不可少的。
但组织里的规则并不都是合理的。我想原因有二：一是在制定规则的时候，并没有考虑到所有的情况。比如我们在编写SOP时，按照的是以前的工作经验和“应该是什么样子”的假设，并没有经过实践的检验。所以在这样条件下制定的规则，在经过实践检验后，需要不断做出修改，以符合世纪工作的需要。
二是规则依据的前提会在实际中不断的变化，那规则也需要不断改变。比如我们的试用期管理流程，在公司人员发展到一定程度或者公司组织架构出现大的变动的情况下，就需要做出调整。
在建立改善规则的过程中，我们需要注意三点：一，我们在建立一个规则的时候需要反复论证，不要抱着用实践检验，等出了问题再修改的心态；二是需要经常自主的修订我们的规则，使规则的改变走在实际变化的前面；三，如果在实际操作中，规则出现问题，那么我们的反应一定要快，及时修订。
规则犹如渠道，合理的规则就像畅通的渠道，使工作更顺畅，更有效率，也可以节省管理者的时间。渠道的忌讳在于阻塞，组织的忌讳在于把很多的财力，物力，人力消耗在不必要的环节。比如我们在做一件事情的时候，如果我们没有办法按正常流程完成或者完成的很费力，那么我们在完成应有工作的同时，就需要静下心来细心的思考一下，我们的流程哪里出了问题，我们的规则哪里出了问题。
建立必要合理的规则，并不仅仅是公司高层的事情，而是公司每一位员工的事情，是每一位“管理者”的事情。公司高层要有不断修订的意识和具体行为，而规则的具体执行者也需要以一种“管理者”的心态，积极发现问题，提出修改意见。甚至在没有出现问题的情况下，发现更合理的规则制定方法。这样，我们的规则才能更合理，我们的工作才能更有效，我们的管理才能更有效。
我能贡献什么
我能贡献什么？我们在面对自己的职位或者公司的时候，需要常常这样问问自己。在当今社会中，一份工作不再是只是一种谋生的手段，而是个人实现其社会价值的手段，我们在寻找个人价值和公司价值的契合点。我们需要在实现个人价值的同时，最大限度的实现公司的价值。
我们能为公司贡献什么？在不同的行业里，不同的公司里，会有不同的答案。在我们紫光数码，具体体现在三点：增加销售，提高效率，控制风险。如果具体到综合管理部门，再具体到我个人的岗位，能为公司贡献什么呢？ 我个人需要思考。
综合管理部是人力资源部，加上行政部，再加上杂七杂八部，是一个综合职能部门。一个职能特征不明显的部门，首先需要部门内部的人有清醒的认识。我觉得，综合管理部应该细化行政功能，强化人力资源功能。通过软环境的建设，提高公司员工的素质和企业的凝聚力，最后为公司做出贡献。
行政工作要细，要追求每一个细节，要做在前面，不到等事情出现才解决，做一个救火车。行政工作最大的意义是通过努力为公司里的每一个人创造一个良好的工作环境，包括硬件环境和软件环境。
人力资源工作需要从人事工作中逐渐凸现出来,并逐渐走向正规化。我们需要在更好的招聘人员，更加合理的利用人才方面发挥自己的作用。人力资源部门是企业的战略执行部门，而作为平台的综合管理部，更大程度上只是总部人力资源部门具体政策的执行者和信息的反馈者。即使是这样的定位，我们也需要在完美执行总部的计划的基础上，做出符合平台自身特点的工作。
再具体到我个人，我能为公司贡献什么？我想，首先我要学习，快速的学习和成长。对于本职的工作，我个人还不是特别的熟悉，所以我需要尽快熟悉。只有熟悉自己的工作，才能提高效率，以挤出更多的时间来做更多的事情。对人力资源方面的知识，我也要更多的汲取。其次，我需要思考。对自己的工作有所思考，才能有所改进。
用人所长
汉高祖刘邦并不是一个很厉害，个人能力很强的人，甚至还有点流氓，但他就打败了英雄项羽，成就了一番大业。仔细分析来看，刘邦的知人善用是相当重要的因素。正如刘邦自己说的：“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房（即张良）。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”所以，不论对一个人而言，还是对一个组织而言，能用人所长都是很重要的。
为什么要用人所长呢？我想有以下三点：
一是一个组织的发展和壮大需要借助于每个成员的长处。如果一个组织里的人都是很厉害的，那么这个组织有可能成就一番大事请。相反，如果一个组织里的所有人都是平庸的，那么这个组织也必然是平庸的。
二是因为有成效的事情都是人的长处来造就的。就像汉初的几位功臣一样，张良善于谋划，那是因为他思路缜密；韩信能征善战，那是因为韩信有很强的军事才能。正是每个人的长处成就了自己的事业。所以，我们用人就需要用他的长处。
三是因为每个人都不是上帝，都会有自己的缺点，而盯着别人的缺点看，对自己，对组织都是没有好处的。就像南北战争前期的那样，北方那些没有大的缺点的将领都干不过南方一群毛病将军。
怎么样才能用人所长，我想除了书中论述的那些之外，还有两点需要注意。 一，如果我们的组织里都是高手，那么需要管理者合理安排他们的位置。有很多明星的球队不一定是厉害的球队，这取决于他们各个人的配合与协调是否默契。前锋肯定是要有的，但后卫也是要有的。
二，在组织中，管理者要学会抑止各成员的缺点对组织的危害。缺点都是有的，我们平时可以不在意他们。但当这些确定已经影响到组织的健康发展，那么管理者就需要对其缺点做出一些处理。
就想在招聘工作中常说的一句话一样：如果我们都招聘比我们弱的人，我们的公司会成为矮子的公司；如果我们都招聘比我们强的人，我们的公司将成为巨人的公司。我们可以这么说，如果我们公司是盯着人的缺点不放的公司，那么公
篇二：卓有成效的管理者读书笔记
做最好的自己
——从卓有成效的管理开始
一直喜欢的一句英文“As a tree,I have my own posture”,作为一棵树我有我的姿态。《做最好的自己·To yourself be the best》，李开复作为一个过来人对中国青年一代的鼓励和告诫，不曾深入读过当中内容，只觉得名字很好，做自己，做最好的自己。青春激荡、热血轻狂的年纪，我们在路上寻寻觅觅、跌跌撞撞，怀揣着梦想和希望倔强的探求前方未知，迷茫常在，探索不止，或许适当时候我们应该低头审视来时的路和脚印，把理性融入到热血中，从卓有成效的管理开始，管理自己，管理未来。
《卓有成效的管理者》是一本不难懂的书，深入浅出，他告诉我们：一，管理者必须卓有成效；二，卓有成效是可以学会的。浅显的道理每个人都可以理解，然而疏于思考或懒得思考，逃避问题积压矛盾，在问题激化至爆发时依然陷于推卸责任的桎梏不肯走出来，直至挫败了自己损害了组织，这便是最坏的结果。学会管理便是另一番天地，有效的管理成果是在问题集中爆发之前已被优秀的管理者所预见并采取了恰当有效的措施处理，危机常存，而化危机为机遇才是正道。所以我们有必要训练自己成为一个管理者，一个卓有成效的管理者。管理者不一定非是一个企业的大Boss，一个机关大头，和生活习惯一样，把保证效率和质量溶于呼吸和血脉，遇事专注理性，做出正效应更多的决策，如是而已。也可以说，一个平凡的人做出不平凡的事，不想碌碌无为、甘于落后者必然不断催促自己成为一个管理者，培养有效管理的思维，锻炼有效管理的能力，管理事业，管理人生，愿有限的时光问心无愧。
关于“卓有成效是可以学会的”，作者德鲁克先生以自己独特的视角和亲身经历凝练出五个通道，分别是：掌握自己的时间，要事优先，我能贡献什么，如何发挥人的长处，有效决策。年纪有限、经历有限、精力有限、要想获得面积更宽广的人生积淀，站在为人肩膀上摘苹果是一个很不错的选择，学习管理也是一样。跳出自我以往管理的禁锢，听取并吸取前车之鉴，或许视角不同，期待也不同了。接下来，我便从以上五个方面谈谈我对有效管理的理解。
1. 掌握自己的时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作，而是从时间上安排，认识清楚自己的时间该用在什么地方，然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，并将“可自由运用的时间”由零星集中成大块连续性的时段。作者总结的三步骤为：记录时间，管理时间，统一安排时间。
从我自身出发，我觉得诊断自己的时间，减少无谓的工作更重要。可能由于见识不够多，所以很容易我被困在一堆学习和生活事物的交错当中，总觉得自己在马不停蹄地赶路，却对路过的风景一知半解，每件事都想参与，却每件事都做得一团糟，甚至连最低标准都达不到。所以，在拼命向前的时候，也应该适时适度的调整步伐，梳理事务，大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
时间对每个人都是公平的，它在不紧不慢的流转，更对别人的追赶乞求丝毫无动于衷。若平衡了学习，工作和生活的时间，那便是享受；而当比例失调的时候，时间便是管理者的压力。诊断自己的时间，推开一些不必要的例会、应酬，减少分散时间，尽量创造更多较长的，连续的和不受打扰的时间，处理一件事情，
思考一个问题，或许通透一点胜过百次蜻蜓点水。
专时专用，统一安排可以自由支配的时间，时间产生价值的时候离目标也就不远了。而大多数人无法有效的很大原因在于他们总以为可以晚上加班，所以反倒不抓紧白天的工作时间。因而完成目标的第一条是给期望一个期限，不要让所有计划都后悔无期。
2. 要事优先（First things first）
卓有成效的管理者成功的秘诀在于善于集中精力，总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
一般来说一件新任务并不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以由压力而产生的决策其实可以缓办，因为压力往往是为了昨天。在经济学中忌讳过去成本，而在有效管理中要专心一志则要摆脱昨天，摆脱已经不再有价值的过去，删除过时的和无效的计划。把今天的资源投入到创造未来中去就需要对过去的成功做最无情的检讨，否则组织的血液都流入到自满当中便是组织走下坡路之时。
对事物做先后次序的考虑，成为时间和任务的主宰，德鲁克先生提供了四条建议：
① 重未来而不重过去；
② 重视机会，不能只看到困难；
③ 选择自己的方向，而不盲从；
④ 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
机遇只偏爱有准备的头脑，而成就，则属于善于抓住机遇选定课题的人，要事优先很重要。
3. 我能做什么（What can I contribute?）
卓有成效的管理者，管理是勤奋和过程，而卓有成效才是责任和成果。所以有效的管理者一定要注重贡献，懂得将自己的工作和目标结合起来，体现出绩效机制。
管理者的承诺以“我能做出什么贡献”为先锋，在单位和组织目标中考虑自身的技能、专长、作用，考虑到要服务和负责的对象、组织，充分挖掘尚未发挥的潜能，自我奉献、做出绩效，才能给员工，他人积极地向导，创造更大的价值。
同时重视贡献也与人际关系的好坏成正比。有效的人际关系着眼于贡献，互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人，让自己的才能知识为人所知、为人所用，其实也是不断地修炼自己，提高自己。
4. 如何发挥人的长处（Making strength preductive）
用人所长，是组织存在并长久的唯一途径。其实很简单的道理，小学时“田忌赛马”的故事就告诉我们了，也可以说普通人只抓住缺点和短处，而有效管理者更注重长处，并懂得利用好长处带来的机会。
“你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个的人”，因事用人的精粹也可以表达为把组织设置得有利于发挥员工长处，毕竟人人有才，而人人非全才，只要在一个领域之内专注有独到见解和重大贡献，那管理者就该容忍此人其他的短板，当然他的弱点不至影响其工作和成就。
用人所长也在于对职位的严格要求，并给予其足够空间任其挑战和发展。考
虑一个人的条件，而不冻结她发挥所长的热情，既是一个有效管理者的责任，也不失为一种远见和胸襟。坚持原则，评估绩效，再加以识人的眼光，使我想起了曾国藩。
曾国藩成功于用人 ，识人之秘籍——“冷眼识英才”、“人才要济之以福泽”、“有用之人，强与之附”、“以天下为笼，雀无所逃”；成大事的“第一要义”——多得助手，“自立立人，自达达人 ”、“试以艰危，责以实效 ”、“不轻易进入，不轻易辞退人”；用人的原则与策略--忠义血性是上上之选 、打造团队目标 、慎重高层用人 、分别采取一般策略与破格提拔，“合众人之私，以成一人之公”，精心呵护部属同享胜利成果同时却与下属保持恰当距离。1曾国藩是中国古代儒家思想的集大成者，现在以后人的眼光将德鲁克的选人用人之道与我们中国古代文化相结合，两位大师的思想精髓重合处之一就是用人之长。
5. 有效的决策（Effective decisions）
决策，就是判断，选择和执行。
卓有成效的决策者决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是从本人见解开始。若经验丰富而无主见，犹食之无味。我们需要经常问自己“我的想法，我的看法”，再置身于外部环境，兼听他人意见，权衡利弊，以做出有效的决策。
不是偏颇的决策既建立在自我感知和对事物本身的分析之上，又应以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断中选择。并对反面意见加以考虑和合理利用，才不至于成为组织的俘虏，也有利于激发组织整体想象力，从不同角度更深刻的剖析面临的问题。殊途同归，而成本和过程可能截然不同。
决策绝不是以命令的传达为终结，而是有勇气的执行下去。马车被石头挡住，只有搬开石头才能过去，但人们只是坐在车上指手画脚拼命吆喝着，这是无济于事的，因而不是有效的决策。《谁动了我的奶酪》的故事中，小老鼠嗅嗅和匆匆才是聪明而有效的管理者。
突然想起《谁动了我的奶酪》的序，与君分享：
再完美的计划也时常遭遇不测
----罗伯特.彭斯
生活并不是笔直通畅的走廊，
让我们轻松自在地在其中旅行，
生活是一座迷宫，
我们必须从中找到自己的出路，
我们时常陷入迷茫，
在死胡同中搜寻。
但如果我们始终深信不疑，
有一扇门就会向我们打开，
它或许不是我们曾经想到的那一扇门，
但我们最终将会发现，
它是一扇有益之门。
卓有成效的业绩不应该是管理者的终极产品，更近一层的应该是一种优秀习惯的养成，开阔视野，自省而提高。书本传授给我们的是书本和文字，而真正重要的是顿悟之后的实践和改变，二十岁还不是托付终身的年纪，只要勇于尝试并坚持不懈，有条不紊地管理自己的生活和事业，卓有成效，做最好的自己，不只1 摘自 史林 《曾国藩修身与用人之道》 第五章、第六章
是说说而已。
篇三：学习《卓有成效的管理者》心得体会
学习《卓有成效的管理者》心得体会
管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。上述五点言简意赅，通俗易懂，但细细想来，确实也是切中要害。对于管理者特别高层管理者而言，有效决策应该是至关重要的，读后深受启发和教育。
《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点：
首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如%b
《卓有成效的近义词是什么及造句》出自：百味书屋
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